Teze volebního programu – Buriánek

Motivaci kpřijetí nominace do funkce děkana a základní východiska svého přístupu jsem se snažil osvětlit ve svém předchozím oslovení akademické obce. I když zastávám názor, že programy samy o sobě zmohou jen velmi málo, nenajdou-li schopné realizátory, považuji za správné, aby kandidát zřetelně formuloval své představy a znich vyplývající závazky pro příští konání. Pokud shledáte tento program hodným aktivní podpory, předem děkuji, a to nezávisle na tom, zda nominaci explicitně vyjádříte mé osobě.

1. Výchozí podmínky a možnosti změny

   Ač to občas zaznívá vhlasech zvenčí i zevnitř, zdá se mi trochu alibistické mluvit o krizi fakulty. Jde tu spíše o souběh kumulovaných vnitřních potíží se silně turbulentními vnějšími podmínkami. Knejdůležitějším vnějším faktorům patří:

   A/ Aplikace nového zákona o vysokých školách, vedoucí ke změně řady předpisů a pravidel. Na ně je třeba se rychle adaptovat, řadu znich operativně “doladit” a zakomponovat do procesu řízení i do každodenní výuky.

   B/ Neuspokojivý stav financování vysokých škol, konkrétně například hrozba rozpočtového provizória, krácení prostředků na provoz (odhadem o 17%!), stanovení nových nákladových koeficientů pro studijní programy.

   C/ Zatím ne zcela jasné signály zrektorátu o záměrech “modernizace” humanitních oborů, viz též stav jednání o 17. fakultě UK, pokračující celospolečenské diskuse o stavu transformace vysokých škol, vědy, apod. Profilace fakulty by samozřejmě neměla podléhat momentálním vlivům ekonomickým či politickým, sotva se jim však může úplně vyhnout.

   Během deseti let transformačního období na fakultě zůstaly křešení některé problémy vnitřní :

   A/ Chybí dlouhodobější koncepce rozvoje fakulty, formulace strategických cílů, převažovalo spíše operativní, byť většinou kultivované řešení jednotlivých otázek.

   B/ Fakulta si vytvořila komplikovanou organizační strukturu , vníž koexistují katedry, ústavy, semináře, centra, a to převážně na podkladě vesvé době vykrystalizovaných personálních konfigurací, nikoli hlubších strategických záměrů.

   Tyto organizační jednotky dosud nebyly vedeny kaktivnější sebereflexi ve smyslu propojení financování a personálního rozvoje (mimochodem: poslední období nás sice dále učí šetřit, ale již méně vede a pobízí khledání dalších zdrojů), lze pozorovat nízkou transparentnost financování a přerozdělovacích mechanismů. Vsituaci permanentního nedostatku zdrojů pak o to více záleží na tom, co si kdo svedením dokáže vyjednat (zejména na základě centralizace rozhodování se může rodit onen zmiňovaný klientelismus).

   C/ Kumulace krizových prvků (chronický nedostatek zdrojů umocněný vzniklým vnitřním zadlužením, prostorové problémy ve spojení srekonstrukcemi, změny předpisů) zvýšila psychologické napětí . Celkově se to vše manifestuje vnedostatku sebevědomí a jistoty , někdy dokonce vpokusech (jakkoli legitimních a pochopitelných) o řešení tlakem “zdola” (u studentů) nebo aktivitou “jinde” (na straně

   učitelů), nezřídka ovšem spíše na bázi parciálních zájmů.

   Bude proto účelné provést zhodnocení výsledků předchozích organizačních změn sohledem na nové podmínky ekonomické. Přenášení dílčích problémů na nejvyšší úrovně (např. přes Studentskou radu na Akademický senát, a pak na proděkany, zpět na vedoucí kateder, atd.) lze čelit tím, že prosadíme zásadu “řešit problémy tam, kde vznikají” . Problémy studentů na úrovni jednotlivých oborů nebo pracovišť je třeba otevřeně a bez obav zpostihu diskutovat již vokamžiku vzniku. Abych uvedl příklad: patřím sice mezi příznivce evaluace učitelů ze strany studentů, ale nepovažuji za efektivní organizovat rozsáhlé hodnocení všech probíhajících kursů, aby se zjistilo, že jeden vyučující nedělá přestávky a dva nerozdali na počátku výuky sylabus. Chceme-li prosazovat principy budování občanské společnosti, pak je rozumnější spíše potlačovat všechny neosobní a byrokratické praktiky , a naopak sázet na individuální odpovědnost .

   Koincidence nepříznivých podmínek vyvolává potřebu uchýlit se kněkterým prvkům krizového managementu . V zájmu přežití organizace to obvykle vyžaduje:

   A/ zbavit se všeho nadbytečného (ne snad ve smyslu redukce agendy nebo oborů, ale zpřísnění nároků na využití zdrojů, což se týká i externistů, důchodců, apod.),

   B/ soustředit se na základní vitální funkce , tj. na studium, ale stejně tak i na vědeckou práci. Konkrétně to znamená oželet modernizaci kanceláří, ale udržet vybavenost knihoven, rozvíjet počítačové sítě, apod.

   Krizová situace může posloužit jako ojedinělá příležitost , jako impuls korganizační změně, khledání efektivnější forem uspořádání, kredefinici cílů. Nelze si dělat iluze o jednoduchosti takového kroku: fakulta je unikátní tím, že vedle relativně standardní struktury řízení zde funguje paralelní soustava vědecké autority, která podstatně ovlivňuje rozvoj oborů. Nelehkým úkolem bude hledání nezbytné harmonie, naopak smrtelnou hrozbou by bylo vyvolávání konfliktů ať generačních, anebo “manažersko-badatelských”. Nové vedení fakulty by tedy nemělo řešit krizi nějakým zcela novým sociálně inženýrským designem, reálnou se jeví spíše popperovská koncepce dílčích změn založených na důkladné empirické analýze a na společném hledání obecných hodnot a zájmů.

2. Hodnoty a cíle

   Ve fakultním prostředí působí celá řada tradičních hodnot , které spoluutvářejí její potenciál a image, pro nejbližší období je třeba zejména na úrovni vedení zvýraznit váhu přinejmenším těchto tří:

   A/ Reflexivita – tedy ta moderní, kritická (v intencích U.Becka), počítající i snezamýšlenými důsledky jednání.

   B/ Nezávislost – ač jsme pevnou a organickou součástí Univerzity Karlovy, zasazenou nadto do širšího právního a celospolečenského kontextu, musíme prokázat schopnost aktivní profilace a samostatné sebeprezentace. Samozřejmě nemůže jít o jakýsi “boj proti všem”.

   C/ Odpovědnost vonom weberovském smyslu jako racionální překonávání etiky pocitu, třeba i spravedlivého rozhořčení či naštvání.

   Zhlediska bližších strategických cílů považuji za klíčové následující:

   A/ Zachování exkluzivity FF UK ve smyslu její mnohooborovosti, možností interdisciplinárního bádání a komplexnosti přípravy studentů. Jde tu o princip pluralitní organizace .

   B/ Kprohloubení integrace má sloužit demokratizace života na fakultě (mimo jiné též formou celofakultní diskuse, využíváním elektronických informačních sítí, apod.) – cílovou představou se stává komunikující organizace.

   C/ Zvýšení efektivity všech činností (od pedagogického procesu po schůze a porady) důrazem na jejich kvalitní přípravu a náročné hodnocení výsledků – jen tudy vede cesta korganizaci výkonné.

   D/ Rychlá obnova základního, totiž lidského kapitálu – soustředění se na skupinu doktorandů a mladých asistentů, na zatraktivnění fakulty i pro přední odborníky zpraxe. Fakulta musí vtomto smyslu omládnout a zabezpečit dlouhodobě rozvoj oborů, neboť jen tak se stane organizací perspektivní.

3. Rozvojové potenciály a způsoby jejich využití

   Na fakultě naštěstí existuje několik zdrojů, kterých je možno využít:

   A/ Výběrovost vpřijímacím řízení , které trvale zaručuje získávání talentovaných studentů – pokud zachováme jeho objektivitu a kvalitu, nemusíme se bát poklesu úrovně našich absolventů (za předpokladu, že získaný potenciál dále rozvineme).

   B/ Doktorandi , u kterých musíme pěstovat zdravou soutěživost, podporovat jejich zahraniční kontakty a zkušenosti, pružně je zapojovat do grantových výzkumných projektů a připravovat na pedagogickou dráhu.

   C/ Vědecká rada jako seskupení předních představitelů oborů, které kromě své funkce voblasti kvalifikačního rozvoje nepochybně může plnit i roli autoritativního diskusního fóra votázkách koncepčních.

   D/ Důležitou úlohu mohou převzít také nedávno ustanovení koordinátoři studijních programů – vtěchto pozicích se skrývá značná integrační a koordinační kapacita, která by mohla prospět lepší dělbě práce mezi např. vědeckou radou, Akademickým senátem a studijním oddělením.

   Samozřejmě existují i potenciály další (např. díky zastoupení pracovníků fakulty vgrantových komisích, vakreditačních komisích, díky otevřeným možnostem na úseku publikačním, popularizačním, atd.), kterých bude třeba plně využít.

   Na tomto základě formuluji svoji představu o základních krocích , které musí učinit nové vedení:

   A/ Analýza nových podmínek především ve vztahu ke studijním programům a kdůsledkům, které přinesou voblasti ekonomické. Příprava na akreditaci oborů a přechodu na kreditní systém.

   B/ Celofakultní diskuse o dlouhodobé strategii orientace studia (např. vztah jednooborového a dvojoborového, bakalářského a magisterského) svýrazným zapojením studentů, doktorandů i mladých asistentů a sohledem na přinejmenším evropské kontexty.

   C/ Zpracování střednědobé koncepce rozvoje jednotlivých oborů a pracovišť (mimo jiné se zřetelem k hrozícímu riziku oddělení “bohatých” a “chudých”).

   D/ Projekt rozvoje Filozofické fakulty , který by byla schopna přijmout a podpořit také Univerzita Karlova jako celek. Vjeho rámci by bylo možno uvažovat o změnách systému řízení, zjednodušení organizační struktury, apod.

   E/ Zpracování modelu akademické kariéry (v rámci programu rozvoje lidských zdrojů), který musí zajistit vedle odborného růstu mladých pracovníků také přiměřenou úroveň jejich motivace a vztahu kfakultě (a arciť také sociálního zabezpečení), to vše též specificky ve vztahu kjejich systematické průpravě k výkonu řídicích funkcí.

   První dva kroky bude možno uskutečnit během prvního roku volebního období (v rámci zmíněného spojení “krizového” managementu a “revitalizačního” programu). Vdalších dvou letech budou postupně naplněny body C a D. Položku E nutno zahrnout již do “vstupní” celofakultní diskuse.

4. Některé tradiční fakultní mýty a momentální priority

   Módním slovem mýtus označuji teze, které jsou poměrně často vyslovovány a leckdy takřka automaticky akceptovány, třebaže mohou zakrývat některé složitější otázky. Některé by stály za kritickou rozpravu:

   A/ Tematická svrchovanost pracovišť – bezesporu platí, ale musí být doplněna korporativní kázní a přímou odpovědností za reprodukci oboru.

   B/ “Učitelé tu jsou pro studenty” – ale do jisté míry to lze formulovat i obráceně. Učitel nemůže podléhat jenom momentálním přáním svých svěřenců, nese odpovědnost za rozvoj oboru a za nezávislé bádání. Na něm se podílí vrámci komunity společně se svými žáky, tento vztah nelze degradovat na “zákaznický”.

   C/ “Administrativní aparát představuje servis” – ano, pokud to chápeme podobně jako vpoložce předchozí. Zejména vrcholová část tohoto aparátu musí nést část řídicích pravomocí a odpovědnosti za provoz, zabezpečovat vitální funkce vinfrastruktuře (např. informatika, hospodářské oddělení).

   D/ Zkvalitnění habilitací – je třeba přinejmenším konkretizovat, protože řízení podléhá určitým standardům. Nemyslím si, že je málo náročné (někteří pracovníci se raději poohlížejí po možnostech jinde…), spíše jde o zkvalitnění přípravy, o korektnost průběhu, o to, aby některé obory či specializace nebyly apriorně diskriminovány. Habilitace by měly urychlit rozvoj mladých pracovníků, ovšem čerstvé zkušenosti zakreditace ukazují i potřebu rozšíření skupiny profesorů, na které je možno klást nároky nejvyšší.

   E/ Vznik vědeckých škol – měl být podpořen parcelací větších pracovišť např. na semináře, může to však vést i knežádoucí monopolizaci přístupů a kpotlačení konkurenčního prostředí.

   F/ Extrémní názory – fakultě nemůže škodit rozmanitost názorů a jejich prezentace na veřejnosti, naopak na ni může přitáhnout neortodoxně uvažující talenty. Za názory odpovídají autoři, kteří by jenom neměli používat svoji pozici na fakultě jako kryt nebo argument.

   G/ Resortismus – snaha o přesnější profilaci působení proděkanů by neměla zatlačit do pozadí zvýšenou potřebu týmové spolupráce (např. vztah akreditace, přijímacího řízení a finančního plánování), platí to ostatně i o oceňování pracovníků za jejich aktivity vzískávání grantů, vdoplňkové hospodářské činnosti, apod.

Zatímco některé z výše uvedených námětů je možno ponechat v rovině diskursu, ve sféře bezprostředního řízení provozu fakulty se rýsuje několik dalších aktuálních úkolů:

• A/ Kontrola studijních programů podle novelizovaného řádu, posouzení kompatibility programů se světem (aby se stala reálnou, “konzumovatelnou” i vrámci mezinárodních výměnných styků, apod.).

• B/ Zavedená úsporná opatření by neměla vést kobstrukcím, pracoviště by měla lépe pracovat spřidělenými rozpočty a měla by získat co nejdříve konkrétní představu o příjmech i nákladech “střediska” (a to vporovnání s ostatními).

• C/ Systemizace pracovních míst by měla být porovnána s evidencí pracovního vytížení a výkonu pracovníků, kterou je však třeba modernizovat tak, aby plnila analytické funkce.

• D/ Na úseku vědy stimulovat zapojení do grantů (jde o důležitou možnost nadlepšení rozpočtu a zdůvodnění koeficientů nákladů!), zprostředkovávat nabídky zrůzných zdrojů, poskytovat konzultace kvyplňování formulářů, apod.

• E/ Fakulta musí rozvinout nebo podpořit všechny formy prezentace na veřejnosti scílem vylepšit image. Pak bude snadnější získávání sponzorů i podpory vedení a ostatních složek UK.

• F/ Normalizace spolupráce všech reprezentací zájmů (senát, odbory, vědecká rada, vedení fakulty i kateder). Zdůrazňuji potřebu vzájemné informovanosti , osobního jednání a operativního řešení otázek. Zlepšit je třeba přípravu jednání, základem musí být jasná a stručná písemná (nebo elektronická) informace. Tím se stane komunikace efektivnější. Mohlo by to způsobit proměnu organizační kultury FF UK, která připadá mnohým jako až příliš “post-moderní” či “mnohomluvná” (ve smyslu vysokých transakčních nákladů).

Cílem našeho společného snažení musí být fakulta jako harmonický, kooperující a sebevědomý celek . Vzhledem kpracovnímu zatížení většiny pracovníků a přinejmenším části studentů není namístě zdůrazňovat až tolik princip výkonnosti, jako prvky efektivity a diferenciace, a touto cestou směřovat ke spravedlivějšímu ocenění výsledků. Těžké období, které nás čeká, nám paradoxně nabízí nemalou šanci přinejmenším nastartovat žádoucí změny .